O PROJETO DA FÁBRICA PARTE II

A maior parte dos problemas nos projetos de fábricas aparecem com as dificuldades de análise e equalização de orçamentos.

Parte dessas dificuldades vem do fato de que o escopo detalhado da fábrica não foi adequadamente estabelecido, antes da solicitação dos orçamentos.

O correto é obter as previsões de vendas e consumo de matérias-primas (MÊS A MÊS) para um horizonte de pelo menos 5 anos a frente. Mesmo as melhores previsões pecam por conservadorismo ou exagero.

A PERGUNTA: POR QUE A MÊS A MÊS? – Dependendo do tipo de fábrica, poderá haver forte sazonalidade no volume de vendas, e devemos levar isso em conta quando determinamos capacidade dos equipamentos.

Também ocorro a situação de um ano após o projeto / implantação haver sido completado, o Depto Técnico / vendas pede que você comece a produzir apenas farelos – e ninguém se lembrou de deixar espaço (just in case) para um sistema de peletização; - ou para um sistema de armazenagem ou adição de líquidos – u um sistema de adição automatizado de premixes e etc.

Mas vamos que você conseguiu ‘’arrancar’’ do Depto Técnico ou de Vendas uma previsão bastante boa e completa do que eles esperam que você produza nos próximos 5 anos (volume / fases e tipos de produtos)

A partir daí, é possível começar a tomar as seguintes ações:

- Relacione tudo o que você precisa para entender a demanda prevista.

Isso inclui um pré-projeto com a parte civil, equipamentos e construções auxiliares. (exemplos de construções auxiliares: poço artesiano, cabine de medição, cercas para o perímetro, estação de tratamento de efluentes, manutenção, escritórios, Garantia de Qualidade, estacionamento para carros e caminhões, Balança de entrada e guarita, cabine de medição, casa dos transformadores, MOEGA e etc.).

Não se esqueça de pelo menos LISTAR também a pavimentação externa, pintura, sistema de hidrantes – Caso contrário irá estourar o orçamento.

FAZER UM FLUXOGRAMA DETALHADO DO PROCESSO

O fluxograma com os equipamentos numerados deverá conter também a legenda, especificando capacidades de m3/ hora de todos os equipamentos e capacidade de armazenagem de silos em metros cúbicos
Baseado no fluxograma, no cálculo das capacidades requeridas dos equipamentos e na relação do construções, fazer a pré planta e a planta- implantação de fábrica

APÓS A PRÉ PLANTA, FAZER OS CORTES DOS EQUIPAMENTOS ESPECIFICADOS

MOTIVO: determinar as alturas dos pés direitos e calcular potências dos elevadores. E motores de bombas de líquido.
Ao solicitar orçamentos para diversos fornecedores, FORNEÇA O FLUXOGRAMA, faça uma relação detalhada, numerada por item, de quais informações você deseja receber de cada item (ex: capacidade nominal em m3 de transportadores e de silos, produtividade líquida esperada e etc.) além do prazo de entrega e condições de pagamento.

ATENÇÃO: Deixe claro para o(s) fornecedor que ele deve seguir estritamente a numeração dos itens a orçar da sua planilha.
Se por acaso um fornecedor não se sentir apto a orçar um determinado equipamento, ele deve relatar naquele item: ‘’Item X – NÃO ORÇADO’’.
Se não for desse modo será bem difícil fazer a EQUALIZAÇÃO DOS ORÇAMENTOS.

RELAÇÃO DETALHADA DE EQUIPAMENTOS E CAPACIDADE DE SILOS

Deixe claro nessa solicitação de orçamentos que numa etapa posterior você irá precisar de um contrato formal, o qual estabelecerá multas por atrasos nas entregas e/ou no trabalho de montagem, além de garantias dos equipamentos e acompanhamentos da operação antes de depois do startup.
Dê preferência para quem está já bastante tempo no mercado- e mostra sinais de continuar (solidez).
Consulte os órgãos de crédito e pesquise por ações da Fazenda e cíveis por perdas e danos.

Sugiro nunca separar o fornecimento da parte elétrica de campo do fornecimento da automação, à não ser que você goste imensamente de resolver conflitos entre eles.
Você já terá conflitos suficientes entre o fornecedor dos equipamentos/montagem e o fornecedor da elétrica/automação, se não for o mesmo para ambas as tarefas.
Delegue adequadamente e na medida certa as tarefas de acompanhamento para seus auxiliares e faça um cronograma detalhado para as tarefas do projeto.

Mantenha registros detalhados do andamento dos prazos versus entregas dos subprojetos/tarefas.

Para a automação especifique exatamente o que você quer automatizar ou seja, faça delimitar exatamente o escopo da automação.
Componentes importantes de terceira linha são baratos e fazem uma diferença enorme no custo da automação.
Verifique exatamente quais marcas de componentes ele vai usar, dando a preferência para marcas reconhecidamente de primeira linha e de fácil substituição.

Exija contratualmente o cumprimento de prazos de entrega e implantação.
Faça-o incluir e especificar os custos de startup da operação e posterior acompanhando, por quanto tempo e o que exatamente está incluso nisso.
Esteja ciente de quanto vai custar o serviço de manutenção do sistema e inclusões de equipamentos adicionais na automação depois que o sistema estiver implantado.
Chorar porque o preço de inclusão de mais um moinho ou de um líquido na automação está muito caro não vai adiantar nada depois que você estiver rodando um determinado sistema.

Seja cuidadoso e faça as coisas passo a passo.
Se você precisa apenas inicialmente apenas (ex:) da automação da dosagem, resista à tentação de contratar também (ex:) o roteamento do abastecimento de matérias-primas.
mas independentemente disso, certifique-se que o plc terá muitos e o necessários pontos de i/o sobrando para ampliações.

• Certifique-se que uma quantidade adequada de treinamento para o seu pessoal está inclusa na proposta, caso contrário o molho pode sair quase mais caro que o peixe.
• Certifique-se que a automação ofertada se comunica adequadamente com o seu sistema gerencial de controle de estoques, faturamento, controle de processos, compras e custeio, (ERP) caso contrário você fará uma "salada" de planilhas de Excel e sistemas diferentes operando de maneira independente, sendo operados por um monte de pessoas que não se comunicam e sem gerar as informações que você necessita. Isso se chama Integração do Sistema.

Você pode pensar que não é necessário detalhar bem aquilo que você pede para o fornecedor orçar, mas se não fizer isso, vai acabar comparando bananas com maçãs e fazer a pior escolha: ou seja, apenas preço aparente.

Volta a frisar que orçamentos propositalmente "sintéticos" as vezes são feitos de maneira proposital pelo fornecedor, para induzi-lo a comprar aquilo que é aparentemente mais barato - e na maior parte das vezes não é.

Muitas das dificuldades são geradas por orçamentos "do tipo" espartano hermético" (resumidos) recebidos dos fornecedores, os quais algumas vezes fazem isso propositalmente para poder ofertar preços competitivos.
Quando o Cliente descobre que comprou (p/ ex) um moinho, mas não o alimentador rotativo; ou então que os inversores de frequência ou soft starters para os motores grandes não fazem parte da oferta, aí já é tarde demais.
Lista dos "pecados capitais "no gerenciamento do projeto, que se forem cometidos na íntegra, vão atrasar em 6 meses o seu projeto, estourar o custo em 30%.

OS PECADOS:

1-) Esqueça esse negócio de relacionar exatamente o que você precisa e detalhar "demasiadamente" o escopo do projeto.
Solicitação minuciosa e detalhada de orçamentos só atrapalha a cabeça dos fornecedores e vai atrasar a entrega das propostas.
Afinal de contas tempo é dinheiro, não é mesmo? se ficar alguma coisa não definida, sempre é possível negociar depois ou mudar especificações de equipamentos. Vai acontecer de você ter planejado um elefante e conseguir apenas um camelo. Mas e daí? Um camelo também carrega peso, não é?

2-) Não se preocupe em fazer um contrato adicional com os fornecedores, estabelecendo cláusula de multa por atraso e pagamentos parcelados razoáveis apenas depois da entrega de cada fase da obra. O chamado "fio de bigode" é o que ainda vale para todos eles.
Também não é necessário reter uma parcela para ser paga somente após os testes finais (startup) da operação e a validação do coeficiente de variação da mistura.

3-) Exclua vários itens do escopo de fornecimento. O Departamento de manutenção tem gente demais e pode muito bem fazer toda a instalação pneumática, do vapor, além daqueles tanques e silos caros do processo.
O "seu Zé" pedreiro pode dar conta das fundações e o pintor ficará encarregado do acabamento. Você tem que economizar ao máximo, correto?

4-) Separe o fornecimento de toda a parte elétrica do fornecimento da automação, se ela existir.
Se der "trombada" entre fornecedores, eles que resolvam entre si. É para isso é que você está pagando.

5-) Todo o seu pessoal já está muito ocupado com a operação. Não é necessário nomear internamente ou contratar um gerente de projetos ou designar uma equipe específica com habilidades adequadas para isso.
Cuide dessa tarefa você mesmo e não delegue nada.
É muito importante que todos os detalhes estejam só nas suas mãos.

6-) Um cronograma detalhado, com objetivos claros alinhados com as metas individuais das pessoas também é supérfluo. As coisas sempre acontecem naturalmente depois do início do projeto.

7-) Suas ações para criar um verdadeiro senso de responsabilidade e compromisso na equipe de projetos são desnecessárias. Cada um sabe exatamente o seu dever.
Explicar as decisões e manter todos informados sobre os progressos alcançados só toma tempo em reuniões.
Essa coisa de satisfazer o cliente interno e gerenciar conflitos é pura balela.

8- Não é necessário subdividir o Projeto todo em subprojetos, cada um deles com data definida de início e de término, objetivos, responsabilidades e entregas definidas.
É suficiente apenas perguntar todo dia para os envolvidos "Como anda a coisa?" e ficar satisfeito com a resposta "Estamos quase lá- faltam apenas uns 10%."

9-) Também não é preciso manter registros detalhados do andamento dos prazos versus entregas dos subprojetos/ tarefas.

10-) A garantia dos equipamentos e o acompanhamento da operação após o "startup" também é besteira, e representa custo adicional. Você tem um departamento de manutenção para que?

11-) Toda a Diretoria, Sócios e Gerentes entendem perfeitamente que o Projeto é muito importante. Não se preocupe em oferecer direcionamento estratégico, apoio efetivo, ou se assegurar que os recursos adequados estejam disponíveis para a equipe de projeto.

12-) Esqueça de informar e envolver periodicamente os interessados no projeto - os de dentro e de fora da organização. Eles não podem exercer influência, prejudicar seriamente ou bloquear o andamento dos trabalhos.

Se você conseguiu evitar os pecados acima e terminar o projeto dentro do prazo e sem estourar os custos, então o Projeto vai contribuir com os resultados esperados e com uma qualidade e padrões aceitáveis para o sucesso do seu Plano Corporativo.

SUCESSO!